La mise en service de l'ERP permet à SHINI de faire progresser la gestion

La première étape en direct du système ERP a été lancée dans les usines SHINI de Dongguan, Taiwan, Pinghu et Ningbo. La gestion interne des investissements a été mise en œuvre par SHINI pendant la période la plus difficile de la crise financière, le système SAP étant activé le 30 mars 2009 lorsque le président de l'entreprise, Kenny Wu, a déclaré que : pas déprimant mais lutte dans SHINI ! Le système SAP ERP de Dongguan SHINI Plastics Technologies, Inc. (en abrégé "Dongguan Company") a été initialisé en mars 2009 et sa première étape a été achevée après neuf mois de construction. La société Dongguan a ensuite organisé la grande cérémonie et la conférence de partage d'expériences. Tous deux ont marqué une étape importante dans les efforts de SHINI vers une gestion moderne. Avant de sélectionner le type de système ERP, l'équipe dirigeante de SHINI a mis en place une gestion complète comprenant la production, l'approvisionnement, le marketing et les finances pour dynamiser les activités de l'entreprise. Les dirigeants croyaient généralement que c'était en utilisant un système ERP qui pourrait améliorer la compétitivité de SHINI et répondre à la tendance de l'industrie de l'information. Après plusieurs sélections et comparaisons prudentes, SHINI a finalement choisi d'adopter le système SAP ECC, qui était actuellement utilisé par la plupart des entreprises de plastiques de renommée internationale. Afin de renforcer les réglementations internes, l'équipe d'information, dirigée par le directeur général adjoint Chris Chang, a réalisé des réalisations telles que la refonte ISO, l'introduction au contrôle interne, le commerce électronique, le système d'apprentissage en ligne et la gestion des connaissances, qui ont toutes fourni de solides bases d'une introduction réussie à l'ERP. Une série de révolutions formelles ont été menées avec succès vers le travail d'équipe, les théories et les formations, les normes de document ainsi que les progrès et les modes de travail sous la direction de Chris Chang tout au long du processus. Selon la planification du système ERP et le ciblage sur la couverture de l'ensemble de l'activité SHINI, le groupe SHINI a commencé à réaliser six modules de modèle. Il s'agit des ventes et de la distribution, de la gestion du matériel, de la planification de la production, de la gestion de la qualité, des finances et du contrôle. SD (Sales & Distribution): Ce modèle est conçu pour standardiser l'organisation marketing, les canaux de vente, le groupe de produits, le bureau de vente et l'équipe de vente et fournir l'analyse particulière pour la gestion des ventes. Il appliquera la gestion des commandes et suivra les situations des commandes pour centraliser les transactions multi-sociétés et d'autres formes de commerce à des fins d'analyse. Enfin, il rédigera la gestion de l'information basée sur la société, en particulier sur le prix et ses fluctuations pour parvenir à une gestion plus sûre et plus stricte. Cette partie réalise virtuellement l'intégration immédiate de la Production, des Achats, du Magasin, de la Qualité et des Finances, qui sauvegardent les ventes et le service après-vente avec des données intactes. Gestion du matériel (Material Management): Ce modèle est conçu pour normaliser l'organisation des achats, le groupe d'achats, le type de matériel, le code uniforme des données du matériel et le code uniforme du fournisseur. Il fournit également l'analyse particulière pour la gestion du matériel. Ce modèle réalise le suivi automatique des fournisseurs qualifiés pour différents articles tels que le taux de livraison, le prix et la qualité. La planification de la comparaison des prix et le suivi sécurisé pourront s'effectuer au moyen de la gestion des cotations et des prix d'achat. De plus, la gestion des approbations d'achat et la gestion des commandes et des stocks sont disponibles afin que le personnel des stocks puisse mettre à jour et consulter les données de manière transparente pour normaliser et systématiser le contrôle des stocks et le numéro de série (code des appareils). PP (Planification de la production): Les ventes et les achats des sociétés transrégionales nécessitent un transfert immédiat tandis que l'achat de la société nécessite des stocks préparés pour motiver la production. Un contrôle efficace des multi-versions est assuré par la gestion des nomenclatures, qui réinjecte dans la gestion les vidages et les rebuts en tant que sous-produits pour suivre l'ensemble du processus de modification des dossiers des projets. En outre, ce modèle localise les noyaux de production de l'usine et effectue une évaluation et une gestion productives centrées sur ces noyaux. En tant que tel, l'ordre de planification et l'application de l'achat du MRP pourraient être sortis automatiquement et pourraient être traités en se référant aux résultats du MRP. Finalement, le personnel de la Société pourrait obtenir des données immédiates sur les coûts de production et vérifier s'il y a un manque de matériel lors de la commande et de l'ajout d'autres commandes, ainsi que synchroniser à la fois le rapport et la conclusion conformément aux commandes. QM (Quality Management) : Ce modèle fournit des codes à l'avance pour les résultats des tests et les marchandises défectueuses. Et il formule également des items et des normes de spécialité de tests afin de définir des projets de test correspondants basés sur différents produits. Selon le niveau de qualité des marchandises, QM fixera la quantité de test pour réaliser la correction dynamique du système et enregistrer les points de qualité avec le numéro de lot. De cette manière, le processus de test de qualité est intégré à l'achat, à la production, au stockage et au test des produits finis. La gestion de la production et du service après-vente est également combinée avec le système général de l'ensemble du groupe. FI (Finance) : L'utilisation de factures systématiques réalise l'intégration de la facture taïwanaise, ce qui est utile pour gérer les comptes créditeurs et débiteurs et réduire les cas de retard de paiement. Grâce à un état des flux de trésorerie systématique conçu par le comité de gestion, nous transformons la gestion mensuelle en gestion annuelle, qui est automatiquement générée par le système. Les immobilisations sont entièrement gérées dans tout le cercle d'application, d'achat, de transfert, de mise au rebut afin de réaliser automatiquement l'amortissement du système et de réduire la charge de travail des agents financiers. De plus, l'intégration de Yongyou, Butterfly et Golden dans l'ensemble du système réduit le travail des agents financiers et évite la duplication des entrées et les erreurs d'origine humaine. Avec le crédit management, nous lançons le suivi dès la réception des commandes pour éviter les risques de produire avec des marchandises non livrées et réalisons le contrôle immédiat de réduction des impayés. Finalement, la responsabilité du personnel pour la collecte peut être renforcée. Avec le soutien de l'activité logistique, l'objectif de réduction de la charge de travail des responsables financiers peut être atteint et la réflexion immédiate de l'activité logistique est également entrée en vigueur. Un compte unifié est pratique pour le résumé, l'analyse, la comparaison uniforme et le contrôle des coûts. Il jette également les bases de la combinaison des rapports de groupe. CO (contrôle) : ce modèle, combiné à d'autres modèles, est conçu pour réduire la charge de travail des agents financiers et refléter les coûts de production et la valeur des stocks. La distribution automatique des tarifs réduira le personnel financier, reflétant authentiquement les performances avec moins d'erreurs humaines. La gestion des centres de coûts utilise le plan du centre de coûts pour comparer et contrôler les coûts, reflétant immédiatement la situation des coûts du centre de coûts. Le projet de coût standard reflète en temps opportun le coût prévu des commandes, la comparaison entre les situations réelles et prévues, ainsi que l'analyse des écarts de coût pour découvrir les espaces de réduction des coûts. Concernant la gestion des commandes internes, nous recherchons la transparence des coûts de recherche et développement et des conditions détaillées de gestion des coûts (dépend des différents départements, séries et projets). Les deux plans ci-dessus peuvent être appliqués à d'autres projets de gestion, tels que le système ERP et la construction d'usines. Nous calculons le coût du produit avec les commandes pour fournir une base de paiement à la pièce conformément à la sortie pratique, qui indique une liste d'exceptions d'entrée, de sortie et de confirmation des heures de travail. L'analyse de rentabilité dans de nombreuses dimensions peut être effectuée en fonction des produits, des groupes de produits, des clients, des canaux de distribution, des organisations commerciales, des vendeurs et de la date. Le don des bénéfices bruts dans les installations et les gammes de produits pourrait être analysé tandis que l'analyse de la rentabilité est en cours d'analyse par rapport au prix de vente, aux coûts standard et au montant des ventes, les deux fournissant la base de l'élaboration des politiques pour la gestion du marketing et du développement de produits de l'entreprise. Enfin, sur la base de l'analyse du projet, les statistiques et les comptes de l'ingénierie des systèmes sont utilisés pour calculer le coût et le profit. L'établissement et le recouvrement des factures peuvent également être complétés par un délai de paiement convenu et le traitement des projets de cas particuliers. Le coût du marketing est calculé selon les statistiques des cas particuliers. Grâce au soutien des dirigeants et à la coopération des membres de l'équipe, le système des cas spéciaux a été introduit avec succès dans la société Dongguan en un an et demi depuis que SHINI s'est concentré sur la société Dongguan. En outre, le système OBU a également été introduit respectivement à Taiwan, Pinghu et Ningbo Incorporations au vu des expériences d'introduction réussie dans la société Dongguan. Nous avons encore des tâches similaires dans India Company et des améliorations ultérieures devant nous, bien que SHINI fasse de grands progrès pour la construction de l'information. Pendant ce temps, nous réalisons que nous ne pouvons pas nous contenter des réalisations initiales, mais continuons à consacrer plus d'efforts aux améliorations continues à l'avenir avec l'aide du travail d'équipe et de la solution.